Human resource management: cos’è e perché è importante

Human resource management (HRM)

La gestione delle risorse umane (Human Resource Management, HRM) si occupa di tutti gli aspetti relativi all’impiego e la gestione delle persone all’interno delle organizzazioni. Può essere considerato una filosofia, sostenuta da una serie di teorie relative al comportamento delle persone e delle organizzazioni.

Lo HRM ricerca il miglioramento dell’efficienza organizzativa mediante il corretto impiego delle persone, tenendo conto dell’aspetto etico (ovvero come le persone dovrebbero essere trattate secondo un insieme di valori morali).

Anche se il termine “risorse umane” è molto diffuso sia in letteratura che all’interno delle imprese, il suo utilizzo è stato messo più volte in discussione con l’accusa di sottintendere che le persone possano essere manipolate come qualsiasi altro fattore di produzione (si veda il lavoro di Osterby and Coster del 1992), preferendo quello di “gestione delle persone”.

Lo Human Resource Management,per come lo intendiamo oggi, si è affermato agli inizi degli anni ’80 del secolo scorso grazie agli studi condotti in America da C. Fombrun (da cui deriva il celebre matching model) e Michael Beer (padre dell’Harvard Model).

Negli anni successivi anche altri accademici hanno trattato l’argomento (si veda Armstrong, Fowler, Hendry e Pettigrew), aventi visioni simili a quelle proposte dagli studi americani e contrapposte (Guest e Storey).

CONCETTI CHIAVE

• Lo Human Resource Management si afferma agli inizi del 1980;
• La gestione delle risorse umane (HRM) può essere definita come un approccio strategico, integrato e coerente all’occupazione, allo sviluppo e al benessere delle persone che lavorano all’interno delle organizzazioni
• Nel tempo si sono susseguiti molteplici modelli e approcci strategici che hanno influenzato l’evoluzione dell’HRM;
• In anni recenti, lo sviluppo dello Human Resource Management è stato influenzato principalmente da due approcci teoretici: la resource based view e l’integration approach.
• Armstrong individua cinque principali obiettivi da perseguire nella gestione delle risorse umane;

1. Cosa si intende per Human Resource Management?

La gestione delle risorse umane (HRM) può essere definita come un approccio strategico, integrato e coerente all’occupazione, allo sviluppo e al benessere delle persone che lavorano all’interno delle organizzazioni (Armstrong, 2014).

Lo HRM può essere inteso come la gestione e utilizzo degli sforzi, delle conoscenze, delle capacità e dei comportamenti che le persone apportano all’organizzazione come parte dello scambio lavorativo. Obiettivo del Management aziendale è quello di utilizzare le attività di HRM per supportare la strategia competitiva dell’impresa, da ciò nasce lo Strategic Human Resource Management (SHMR).

2. Quali sono le principali attività dello HRM?

Le principali attività di cui si occupa lo Human Resource Management sono:

• La gestione del capitale umano (Human Capital Management);
• La gestione della conoscenza (Knowledge Management), ovvero il processo di definizione, organizzazione, mantenimento e condivisione di conoscenza, competenze ed esperienze all’interno di un’organizzazione.
• La responsabilità sociale d’impresa (Corporate Social Responsibility): l’ impegno a gestire l’azienda in modo etico al fine di avere un impatto positivo sulla società e sull’ambiente.
• Lo sviluppo organizzativo;
• Il Resourcing, ovvero pianificazione, reclutamento e selezione della forza lavoro e gestione dei talenti;
• L’ apprendimento e sviluppo del personale;
• La gestione delle performance e delle ricompense per i dipendenti (performance and reward management);
• La gestione delle relazioni con i dipendenti (employee relations);
• La cura del benessere dei dipendenti e fornitura di servizi.

3. Quali sono gli obiettivi dello Human Resource Management?

Armstrong individua cinque principali obiettivi dell’HRM, ovvero:

• Supportare l’organizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi sviluppando e implementando strategie per la gestione delle risorse umane integrate con la strategia aziendale complessiva;
• Contribuire allo sviluppo di una cultura aziendale volta all’ottenimento di alte prestazioni;
• Assicurarsi che l’organizzazione disponga di persone talentuose, qualificate e con forte senso di appartenenza necessarie per conseguire gli obiettivi aziendali;
• Creare un ambiente di lavoro e un clima di reciproca fiducia tra dipendenti e management;
• Incoraggiare l’adozione di un approccio etico alla gestione delle persone.

4. La resource based view e lo Human Resource Management

In anni recenti, lo sviluppo dello Human Resource Management è stato influenzato principalmente da due approcci teoretici: la resource based view e l’integration approach.

La resource based view (RBV) sostiene che la performance d’impresa è influenzata dal capitale umano a sua disposizione. Tanto più questo sarà raro, difficilmente imitabile e trasferibile maggiore sarà l’impatto sulla redditività aziendale. Le pratiche di HRM possono guidare al conseguimento del vantaggio competitivo proprio dotando il capitale umano di queste caratteristiche uniche.

Sulla base dell’RBV nel tempo si sono sviluppati tre principali approcci all’HRM, ovvero:

• L’Hight Performance Management: processi finalizzati al miglioramento delle prestazioni organizzative;
• L’Hight Commitment Management: processi volti a migliorare l’impegno reciproco all’interno dell’organizzazione;
• L’Hight involvement Management: processi che ricercano la partnership effettiva con i dipendenti, ovvero la collaborazione al di là del ruolo svolto in azienda.

5. L’integration approach e lo Human Resource Management

L’integration approach (approccio di integrazione) è un framework teorico in base al quale la formulazione della strategia di gestione delle risorse umane si concentra sull’allineamento delle politiche e delle prassi di HR con altri obiettivi strategici aziendali. All’interno di questo approccio possiamo distinguere tre possibili via d’integrazione:

• L’integrazione orizzontale (modello universalistico): il focus si pone sull’organizzazione che sviluppa una serie di pratiche di HR interconnesse e che si rafforzano vicendevolmente. Gli assunti alla base di questo modello sono: la relazione lineare tra pratiche HR e performance di business; le best practice individuate sono universalmente applicabili; il presupposto alla base è l’adattamento interno.
• L’integrazione verticale (modello contingente): l’organizzazione si concentra sull’idoneità delle pratiche HRM rispetto ad altre strategie al di fuori dell’area risorse umane, con il fine di migliorare le performance. Le assunzioni di questo modello sono: la relazione non lineare esistente tra le configurazioni delle pratiche HR e le performance del business; l’impatto delle pratiche HR varia a seconda delle variabili contingenti che entrano in gioco; il concetto chiave è l’adattamento esterno.
• L’integrazione combinata (modello configurazionale): il management si concentra sulla combinazione tra adattamento interno ed esterno delle pratiche HR. Questo approccio afferma che un’alta performance di business deriva dalla combinazione specifica delle pratiche HR che meglio rispecchiano il contesto specifico dell’organizzazione. Le assunzioni sottostanti questo modello sono: l’esistenza di una relazione non lineare tra la configurazione delle pratiche HR e la performance di business; più configurazioni delle pratiche HR si traducono in massime prestazioni aziendali; gli adattamenti interni ed esterni sono entrambi concetti chiave; si presume che le configurazioni siano tipi ideali, costrutti teorici piuttosto che fenomeni osservabili empiricamente.

6. Human Resource Management e performance aziendale

Il meccanismo che si propone di spiegare l’influenza delle pratiche HR sulla performance aziendale è ancora tutt’oggi sconosciuto. In letteratura è chiamato “black box”.

Al fine di illuminare questa scatola, i ricercatori inizialmente si sono focalizzati sulle abilità, le abitudini e i comportamenti dei dipendenti. Secondo questa prospettiva non sono le pratiche HR in sé ad avere un diretto beneficio sulla performance aziendale, ma il miglioramento del capitale umano. L’HRM quindi ricopre il ruolo di mediatore tra performance e HR. Tale modello prende il nome General Causal Model.

Altro modello per tentare di sbloccare la “black box” è l’AMO. Secondo questo la performance aziendale migliora quando i dipendenti dispongono di Abilità, Motivazione e Opportunità. Pertanto, l’obiettivo delle politiche e delle pratiche di HRM è quello di fornire e sostenere questi elementi.

Domande Frequenti