La Matrice GE McKinsey: Definizione, spiegazione e esempio

Che cos’è la Matrice GE McKinsey

La matrice GE McKinsey (anche chiamata Matrice General Electric o Matrice Mckinsey) è uno strumento di analisi strategica utilizzato per valutare le attività di un’azienda o di un’ASA in base all’attrattività del mercato in cui operano e alla loro forza competitiva.

A differenza della matrice BCG, questa viene costruita utilizzando variabili aggregate che sintetizzano i diversi fattori alla base della competitività del business e dell’attrattività del settore.

Questa matrice è stata sviluppata dalla società di consulenza McKinsey & Company per conto di General Electric negli anni ’70 e ha successivamente preso il nome dell’azienda committente.

La matrice GE si basa su due fattori principali: l’attrattività del settore e la forza competitiva dell’azienda. L’attrattività del mercato viene valutata in base a fattori come la dimensione del mercato, il tasso di crescita, la redditività e il livello di concorrenza. La posizione competitiva dell’azienda viene valutata in base a fattori come la quota di mercato, la forza del brand, la capacità di innovazione e la qualità dei prodotti.

Ciò consente all’azienda di identificare le unità di business con maggiori opportunità di crescita e investimento, quelle che richiedono un’attenzione particolare e quelle che potrebbero essere potenzialmente disinvestite o abbandonate.

La matrice GE aiuta le aziende a prendere decisioni strategiche in modo più razionale, valutando la posizione competitiva dell’azienda rispetto ai concorrenti e la redditività a lungo termine di ciascuna ASA. Questo strumento aiuta le aziende a identificare le priorità strategiche e a stabilire un piano di investimento efficace e sostenibile nel tempo.

CONCETTI CHIAVE

• La Matrice GE Mckinsey è stata sviluppata nel 1969 dalla McKinsey & Company per General Electric;
• È uno strumento di analisi strategica utilizzato per valutare le attività di un’azienda o di un’ASA in base all’attrattività del settore e alla loro forza competitiva;
• Rispetto alla matrice BCG è più complessa e articolata, ma più completa;
• Questo strumento aiuta le aziende a identificare le priorità strategiche e a stabilire un piano di investimento efficace e sostenibile nel tempo.

1. Quando e perché nasce la Matrice GE Mckinsey?

La Matrice GE-McKinsey, anche conosciuta come GE Matrix o General Electric Matrix, è stata sviluppata dall’azienda di consulenza strategica McKinsey & Company nel 1969 per conto di General Electric (GE), una delle maggiori aziende industriali al mondo.

Negli anni ’60, GE aveva acquisito una vasta gamma di aziende diverse fra loro, che spaziavano da apparecchiature mediche a centrali nucleari, dall’elettronica ai prodotti per l’edilizia. Il Top management di GE aveva bisogno di una maggiore chiarezza e razionalità per la gestione di questo portafoglio complesso di aziende e prodotti, in modo da decidere dove investire, dove ridurre gli investimenti o disinvestire.

McKinsey & Company è stata incaricata di sviluppare uno strumento che aiutasse GE a identificare le aziende o i prodotti più attraenti e redditizi all’interno del loro vasto portafoglio. L’obiettivo era quello di creare una struttura che potesse aiutare GE a gestire il portafoglio di business e adottare decisioni strategiche sulla base di un’analisi sistematica.

Il risultato fu la creazione della Matrice GE-McKinsey, che combinava la valutazione dell’attrattività del settore in cui l’unità di business operava con la valutazione della forza competitiva dell’unità di business stessa. L’uso della matrice ha permesso a GE di identificare le unità di business che richiedevano maggiori investimenti e quelle che potevano essere ridimensionate o dismesse.

La Matrice GE-McKinsey è stata successivamente adottata da molte altre aziende e si è affermata come uno degli strumenti di analisi del portafoglio di business più utilizzati e conosciuti al mondo.

2. L’attrattività del settore (Industry Attractiveness) nella matrice GE

Sull’asse verticale della Matrice GE McKinsey, troviamo la variabile “Attrattività del Settore”, che può essere suddivisa in Alta, Media e Bassa. Questa indica quanto sia vantaggioso per un’azienda entrare e competere in un determinato settore in base al potenziale di profitto di quel mercato specifico.

Più alto è il potenziale di profitto di un mercato, più diventa attraente. A sua volta, la redditività di un settore è influenzata dal livello attuale di concorrenza e dai potenziali cambiamenti futuri nel panorama competitivo. Quando si valuta l’attrattività del settore, è necessario guardare a come un settore cambierà nel lungo termine piuttosto che nel breve termine, poiché gli investimenti necessari per un’attività richiedono di solito un impegno duraturo.

L’attrattività del settore viene valutata in base a fattori come la dimensione del mercato, il tasso di crescita, la redditività e il livello di concorrenza. Questi fattori vengono utilizzati per determinare il livello di attrattività del mercato per l’attività dell’azienda.

3. La forza competitiva (Competitive Strength) nella matrice General Electric

Nella Matrice GE, la forza competitiva si riferisce alla capacità di un’unità aziendale di competere all’interno del suo settore di riferimento.

La forza competitiva viene rappresentata sull’asse orizzontale della matrice e viene valutata in base alla posizione dell’unità aziendale rispetto ai suoi concorrenti. L’obiettivo è quello di identificare le unità aziendali che hanno una forte posizione competitiva e quelle che devono migliorare la loro posizione.

Essa dipende da una molteplicità di fattori, tra cui la quota di mercato, la qualità del prodotto, il prezzo, la reputazione del marchio e la capacità di innovare.

La valutazione della forza competitiva richiede un’analisi dettagliata della concorrenza e delle tendenze di mercato per capire la posizione dell’unità aziendale rispetto agli altri attori del mercato.

Quindi, mentre l’Attrattività del Mercato riguarda il livello di competizione in tutta l’industria, la Forza Competitiva riguarda la capacità (futura) di competere di un’unica azienda all’interno di quell’industria specifica.

4. Come si costruisce la matrice GE (matrice Mckinsey)

La Matrice GE-McKinsey è costruita sulla base di una valutazione della forza competitiva dell’unità di business e dell’attrattività del mercato in cui opera.

Per la sua realizzazione è necessario:

• Identificare le unità di business o i prodotti che si desidera analizzare e posizionare sulla matrice;
• Valutare l’attrattività dell’industria in cui l’unità di business opera. È necessario prendere in considerazione diversi fattori, come il tasso di crescita del mercato, la presenza di barriere all’entrata, il potere di negoziazione dei fornitori e dei clienti, il livello di innovazione tecnologica, il potenziale di profitto e così via. In base a questi fattori, poi, si assegna un punteggio di attrattività dell’industria per ogni unità di business;
• Valutare la forza competitiva dell’unità di business utilizzando fattori come la quota di mercato, la redditività, la forza del marchio, la qualità del prodotto, la catena di approvvigionamento, la gestione e così via. In base a questi viene assegnato un punteggio di forza competitiva per ogni unità di business;
• Disegnare la matrice che presenti sull’asse verticale l’attrattività del mercato e sull’asse orizzontale la forza competitiva. Sia l’asse orizzontale che quello verticale devono essere divisi in tre parti uguali, che indicheranno il livello delle variabili (alto, medio o basso);
• Posizionare le unità di business sulla matrice in base ai loro punteggi di attrattività dell’industria e di forza competitiva.
• Analizzare la posizione delle unità di business sulla matrice e prendere decisioni strategiche in base alla loro posizione.

Basandosi sui 3 gradi (Alto, Medio e Basso) sia dell’Attrattività del Mercato che della Forza Competitiva, è possibile creare una matrice composta da 9 diverse caselle, ognuna con uno scenario e corrispondenti azioni strategiche.

Le azioni strategiche tra cui scegliere sono: strategia di Investimento/Crescita, strategia di Selettività/Guadagni (a volte definita strategia di Mantenimento), e strategia di Disinvestimento/Eliminazione.

5. La strategia di Investimento/Crescita

Le sezioni migliori per un’azienda o una business unit sono quelle indicate come Investimento/crescita. Un’azienda può raggiungere questo scenario se opera in un mercato moderatamente o altamente attraente e ha una posizione moderatamente o altamente competitiva al suo interno.

In una situazione del genere c’è un enorme potenziale di crescita. Tuttavia, per poter crescere, un’azienda ha bisogno di risorse come asset e capitale. Questi investimenti sono necessari per aumentare la capacità, raggiungere nuovi clienti attraverso una maggiore pubblicità o per migliorare i prodotti attraverso la ricerca e lo sviluppo.

Le aziende possono anche scegliere di crescere esternamente tramite fusioni e acquisizioni, oltre a crescere organicamente.

La sfida più significativa per le aziende in queste sezioni sono le risorse a loro disposizione che, se non sufficienti, impediscono loro di diventare più grandi e di acquisire o mantenere il dominio di mercato.

6. La strategia di Selettività/Guadagni

Le aziende o le unità di business nelle sezioni di Selettività/Guadagno sono un po’ più complicate. Si tratta di aziende con una posizione competitiva bassa o moderata in un mercato attraente, o di aziende con una posizione competitiva estremamente elevata in un mercato meno attraente. Decidere se investire o meno dipende largamente dal potenziale miglioramento della posizione competitiva o dalla possibilità di spostarsi in settori più interessanti.

In questi casi gli investimenti vengono effettuati soltanto se in possesso di capitali in eccesso, altrimenti la scelta ricade sulle business unit o prodotti che si trovano nella sezione Investimento/crescita. Quelli in selettività o guadagno devono essere costantemente monitorati nella speranza di miglioramenti.

7. La strategia di Disinvestimento/Eliminazione

Infine, ci sono aziende o unità di business che hanno una posizione competitiva bassa, operano in un mercato poco attraente o in una combinazione dei due.

Queste aziende non hanno più prospettive positive e non dovrebbero essere oggetto di investimenti.

I manager hanno due opzioni principali da considerare:

1. Disinvestire le unità di business vendendole a un acquirente interessato e utilizzare il denaro che risulta per investire nelle altre.
2. Mantenere queste unità fino a quando producono ancora qualche frutto. Questa è un’azione a breve termine che, probabile, condurrà alla liquidazione dell’unità di business.

8. Matrice GE-Mckinsey Vs Matrice BCG

La Matrice GE-McKinsey e la Matrice BCG sono entrambe strumenti di analisi del portafoglio aziendale, ma presentano alcune differenze.

La Matrice BCG si concentra su due fattori principali: la quota di mercato relativa e il tasso di crescita del mercato. Questi fattori vengono utilizzati per posizionare i prodotti o le unità di business in una delle quattro categorie: stelle, mucche da mungere, domande, e cani. La matrice BCG fornisce una visione semplice e immediata della situazione del portafoglio di business dell’azienda, ma utilizza solo due fattori per analizzare le unità di business.

La Matrice GE-McKinsey, invece, utilizza un maggior numero di fattori per analizzare le unità di business e i settori di riferimento. La matrice si basa sulla valutazione dell’attrattività del settore e sulla forza competitiva dell’unità di business, e utilizza nove celle per posizionare le unità di business in base ai loro punteggi su questi fattori. In questo modo, la matrice GE-McKinsey offre una valutazione più completa e articolata del portafoglio di business dell’azienda, ma richiede un’analisi più dettagliata e complessa.

In generale, la Matrice BCG è più semplice e veloce da utilizzare, ma offre una visione meno dettagliata e articolata del portafoglio di business dell’azienda. La Matrice GE-McKinsey, invece, è più complessa e richiede un’analisi più dettagliata, ma fornisce una valutazione più completa e articolata del portafoglio di business. La scelta tra le due matrici dipende dalle esigenze specifiche dell’azienda e dalle informazioni disponibili per l’analisi del portafoglio di business.

9. Esempio di matrice GE

Nell’utilizzo della matrice GE-McKinsey ci si concentra generalmente su un numero limitato di linee di prodotto o di unità strategiche di business (SBU) dell’azienda, solitamente da 6 a 10.

Per fare un esempio prendiamo in considerazione un’azienda generica avente nove business unit da analizzare:

In base a questo esempio, possiamo vedere che le unità di business 1, 5 e 9 sono le più attraenti in termini di attrattività del settore. Inoltre, le unità di business 3 e 7 sembrano essere le più forti in termini di forza competitiva. Utilizzando la matrice GE, la società può quindi considerare di investire di più nelle unità di business 1, 5 e 9 per capitalizzare sull’attrattività del settore, mentre le unità di business 3 e 7 possono richiedere solo una manutenzione regolare per mantenere la loro posizione forte nel mercato. Le unità di business 2, 4, 6 e 8, invece, potrebbero richiedere ulteriori esami e una possibile rimodulazione per diventare più competitive e migliorare la loro posizione nel mercato.

10. Vantaggi della matrice GE

L’utilizzo della Matrice GE-McKinsey presenta diversi vantaggi, tra cui:

• Visione d’insieme: la matrice permette di ottenere una visione d’insieme della situazione del portafoglio di business di un’azienda e di individuare facilmente le unità di business più e meno promettenti.
• Focalizzazione sulla strategia: aiuta a focalizzare l’attenzione sui fattori chiave per il successo di un’unità di business, come l’attrattività del settore e la forza competitiva dell’azienda.
• Scelte di investimento: la matrice fornisce un’indicazione di dove investire in modo prioritario, dove mantenere una posizione di equilibrio e dove disinvestire. In questo modo, l’azienda può allocare le risorse in modo efficiente e strategico.
• Analisi comparativa: consente di confrontare le prestazioni delle diverse unità di business all’interno dell’azienda e di individuare le migliori pratiche.
• Identificazione dei problemi: la matrice aiuta a individuare le unità di business che potrebbero essere in difficoltà e a prendere provvedimenti preventivi.

11. Svantaggi della matrice General Electric

Anche se la Matrice GE-McKinsey presenta diversi vantaggi, ci sono anche alcuni svantaggi e limiti da considerare:

• Complessità: a differenza di altre matrici di analisi del portafoglio, la Matrice GE-McKinsey è più complessa e richiede un maggiore numero di fattori da analizzare.
• Dipendenza dalle informazioni: la matrice richiede informazioni accurate sulle unità di business e sui settori di riferimento, il che può essere difficile da ottenere.
• Interpretazione soggettiva: la matrice richiede una certa interpretazione soggettiva da parte dell’analista, che potrebbe influenzare i risultati finali.
• Rigidità: potrebbe essere troppo rigida per alcune aziende, poiché non tiene conto di fattori contingenti come le dinamiche di mercato o le esigenze del cliente.
• Limitazioni nell’analisi di singoli prodotti: la matrice è progettata per l’analisi del portafoglio di business dell’azienda, piuttosto che per l’analisi dei singoli prodotti.

In sintesi, la Matrice GE-McKinsey presenta alcuni svantaggi e limiti che potrebbero renderla meno adatta a determinate situazioni o aziende. Tuttavia, se utilizzata correttamente e in modo consapevole, può essere uno strumento efficace per analizzare il portafoglio di business e prendere decisioni strategiche mirate.

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