Strategia oceano blu: spiegazione, vantaggi e svantaggi

Abstract

La strategia oceano blu, chiamata anche blue ocean strategy o BOS, può essere annoverata tra le strategie di business, ovvero l’insieme integrato di decisioni e azioni volte a costruire un vantaggio competitivo, duraturo e difendibile, in uno specifico ambito di business.

È stata teorizzata e discussa, all’interno dell’omonimo libro, da W. Chan Kim e Reneè Mauborgne nel 2004. I due professori dell’ISEAD l’hanno poi ulteriormente sviluppata nel 2015 e nel 2017 hanno pubblicato un ulteriore libro, intitolato “Blue ocean: shift”, dove enfatizzano la tematica dell’umanità all’interno dei contesti aziendali.

Secondo gli studi di Kim e Mauborgne, l’unità di analisi per le cause che innalzano il livello di performance, dando vita ad un oceano blu, è la mossa strategica. Quest’ultima è vista come l’insieme di azioni e decisioni manageriali legate all’offerta di nuovi prodotti o servizi tanto validi da creare un nuovo mercato.

Gli autori vanno contro tutte quelle sovrastrutture createsi con il tempo e divenute parte integrate dello status quo, al fine di raggiungere la value innovation.

In accordo con la loro visione, poiché i mercati e i settori sono una creazione dell’uomo, ritenere che essi abbiano confini al di là dei quali non si può andare è pura miopia.

Per tal motivo, se un’organizzazione si muove all’unisono e tutti quelli che ne fanno parte ritengono che questo movimento sia indispensabile, è possibile creare un oceano blu.

CONCETTI CHIAVE

• La strategia oceano blu è stata introdotta per la prima volta dai professori Kim e Mauborgne dell’ISEAD nel 2004;
• Si sostanzia nella ricerca simultanea, da parte delle aziende della leadership di costo e della differenziazione;
• L’obiettivo è quello di creare un nuovo spazio di mercato dove non vi è ancora concorrenza;
• Si basa sull’idea che i confini di mercato sono una costruzione umana e quindi possono, e devono, essere rimodellati dalle organizzazioni.

1. Differenze tra oceano blu e oceano rosso

Kim e Mauborgne considerano il mercato come un universo composto da due tipi di oceani:

• Gli oceani rossi: rappresentanti i settori oggi esistenti aventi confini definiti e accettati da tutti, insieme alle loro best practice. Le aziende che operano in questi oceani cercano di superare la performance dei rivali per accaparrarsi una quota sempre maggiore della domanda preesistente. Chi opera in oceani rossi segue un approccio tradizionale, i concorrenti vengono utilizzati come benchmark e gli uni tentano di prevaricare gli altri;
• Gli oceani blu: denotano settori che oggi non esistono. Spazi di mercato incontrastato dove le regole del gioco competitivo non sono ancora state delineate, in grado di sfruttare domanda sopita o del tutto nuova. Gli autori chiamano “strateghi oceano blu” coloro i quali seguono la logica della value innovation.

2. Differenze tra strategia oceano rosso e strategia oceano blu

La strategia oceano rosso si basa su una visione strutturalista fondata sul paradigma struttura-condotta-performance. I confini e la struttura del settore risultano dati. La struttura del mercato, determinata dalle condizioni di domanda e offerta, influenza venditori e acquirenti che, a loro volta, determinano la performance finale dell’azienda. Così facendo la concorrenza diviene la variabile determinante della strategia. Un’azienda deciderà se entrare o meno in un settore valutandone l’attrattività. Una volta dentro deciderà se ottenere vantaggio competitivo basandosi sui costi (leadership di costo) o attraverso la differenziazione.

La strategia oceano blu, guidata dall’innovazione di valore, si basa sulla visione ricostruzionista di J.A. Schumpeter, secondo cui le forze che guidano il cambiamento della struttura e dello scenario del settore possono nascere dall’interno del sistema stesso. La fonte di questo processo endogeno è l’imprenditore creativo, ma il prodotto di quest’ultimo secondo Schumpeter non può essere replicato sistematicamente. Kim e Mauborgne affermano invece che si può.

In accordo con la visione degli autori, chi introduce un’innovazione di valore crea nuova ricchezza, invece di sottrarla necessariamente ai competitor. Ponendo l’attenzione sul lato dell’offerta la ricostruzione tende a creare una soluzione innovativa ad un problema già esistente che, una volta trovata, sfocia nella creazione di un oceano blu.

3. Cosa si intende per innovazione di valore nella strategia oceano blu?

Si ha value innovation quando risulta un allineamento tra utilità, prezzo e voci di costo. Viene spezzato il trade-off tra costo e valore alla base della strategia oceano rosso. Chi tenta di dar vita ad un oceano blu persegue allo stesso tempo l’obiettivo della differenziazione e quello della leadership di costo.

Secondo Kim e Mauborgne per far sì che questo accada, e la strategia sia sostenibile, le persone che lavorano o collaborano con l’azienda devono esserne promotori.

4. Come si crea una strategia oceano blu?

Kim e Mauborgne individuano quattro principi per la formulazione della strategia oceano blu, ovvero:

• La ridefinizione dei confini di mercato
• Porre il focus sul quadro complessivo e non sui numeri
• Estendere la dimensione oltre la domanda esistente
• Seguire la giusta sequenza strategica

4.1 Primo principio di formulazione: Ridefinizione dei confini di mercato

Sulla base delle loro ricerche gli autori hanno evidenziato dei modelli sistematici per la creazione di un oceano blu. Hanno così costruito il cosiddetto framework dei sei percorsi, composto da:

• L’analisi dei settori alternativi: un’impresa deve analizzare le alternative disponibili per i consumatori. Per alternative si intendono tutti quei prodotti o servizi aventi forme e modalità di utilizzo differenti, che mirano a soddisfare uno stesso bisogno. Esaminare le motivazioni per le quali gli acquirenti scelgono un settore rispetto ad un altro permette di far propri i fattori critici di successo, eliminando o riducendo tutti gli altri;
• L’analisi dei gruppi strategici in cui si divide il settore: per gruppo strategico si intende l’insieme delle aziende che operano all’interno dello stesso settore implementando strategie simili. I gruppi strategici vengono suddivisi in base al prezzo e la performance. L’aumento di prezzo dovrebbe comportare un aumento di alcune dimensioni della performance. La maggior parte delle aziende pone il focus sul miglioramento della posizione competitiva, restando all’interno del suo gruppo strategico. Secondo gli autori, la chiave per creare un oceano blu superando i confini dei gruppi strategici esistenti è l’allontanamento da questa visione limitata. Per arrivarci bisogna capire quali fattori determinano le decisioni dei clienti che praticano il trading up o il trading down passando da un gruppo all’altro;
• L’analisi della catena degli acquirenti: analizzando i gruppi di acquirenti l’azienda è in grado di ridisegnare la sua curva del valore, per focalizzarsi su un gruppo che prima trascurava o che magri non era stato preso in considerazione;
• L’analisi dell’offerta di servizi e prodotti complementari: l’utilizzo di un prodotto o servizio avviene all’interno di un contesto fatto di altri prodotti o servizi che impattano sul valore finale. Domandarsi ciò che avviene prima, durante e dopo l’utilizzo del proprio prodotto può portare alla definizione di un’offerta tale da soddisfare a pieno il nostro acquirente;
• L’analisi dell’appeal funzionale o emotivo di un prodotto o servizio esercitato sugli acquirenti: alcuni settori basano la concorrenza principalmente sul prezzo avendo un appeal di tipo razionale. Altri sui sentimenti, legandosi all’utilizzatore attraverso l’emotività. Una loro corretta analisi potrebbe portare ad aggiungerli o eliminarli a seconda delle necessità effettive.
• L’analisi temporale: tutti i settori sono soggetti a trend esterni che influenzano il business nel tempo. Uno stratega oceano blu deve ricercare tre caratteristiche fondamentali negli stessi, ovvero: rilevanza per il business, irreversibilità e traiettoria chiara. Una volta identificato un trend con queste caratteristiche ci si può interrogare su quali elementi del proprio business modificare o eliminare per sbloccare un nuovo oceano blu.

4.2 Secondo principio di formulazione: Porre il focus sul quadro complessivo e non sui numeri

Il punto di partenza del secondo principio della strategia oceano blu è la realizzazione del quadro strategico, un framework diagnostico/operativo. Questo viene utilizzato per:

• Fotografare lo stato attuale dello spazio di mercato conosciuto;
• Creare la curva del valore, componente fondamentale del quadro strategico, rappresentante la performance dell’azienda relativamente ai fattori competitivi del suo settore.

Secondo gli autori, un profilo strategico dotato di alto potenziale per la creazione di un oceano blu ha tre qualità complementari:

• Il focus: se ben delineate la curva del valore riflette il focus della strategia scelta;
• La divergenza: la curva del valore delle aziende che adottano una strategia oceano blu si distingue sempre da quella delle altre;
• Una tag-line avvincente: il messaggio viene comunicato in maniera chiara e veritiera.

Rappresentare il quadro strategico non è semplice. Individuare i principali fattori competitivo è un’operazione che richiede tempo ed abilità da parte di tutti i collaboratori.

4.3 Terzo principio di formulazione: estendere la dimensione oltre la domanda esistente

Kim e Mauborgne affermano che un’azienda per massimizzare la portata del proprio oceano blu dovrebbe de-segmentare il mercato. Al fine di estendere la sua dimensione oltre la domanda esistente dovrà concentrarsi sui cosiddetti non-clienti.

Individuano tre tipologie di non-clienti:

• Di primo livello: soggetti che utilizzano in minima parte l’offerta dell’azienda e sono alla ricerca di qualcosa di migliore;
• Di secondo livello: soggetti che soddisfano i propri bisogni in altro modo o li ignorano;
• Di terzo livello: soggetti che non utilizzano l’offerta dell’azienda e i loro bisogni sono sempre stati considerati appannaggio di altri mercati.

I non clienti son visti come un enorme bacino di domanda latente che sarà colta soltanto da chi riuscirà ad approfondire la comprensione di questo fenomeno, trasformandola in domanda effettiva.

4.4 Quarto principio di formulazione: seguire la giusta sequenza strategica

Per rendere fattibili a livello commerciale le idee oceano blu è necessario seguire un processo logico/sequenziale che si snoda attraverso l’analisi dell’utilità offerta al cliente, il prezzo, il costo e l’adozione dell’idea.

Gli autori pongono come punto di partenza l’utilità eccezionale, che dà ai consumatori la motivazione per acquistare il prodotto o servizio dell’azienda. Per ottenere ciò vengono utilizzate le leve dell’utilità.

Il passaggio successivo è il pricing. Per aiutare il management nella fissazione del prezzo Kim e Mauborgne hanno sviluppato uno strumento denominato fascia di prezzo della massa target.

Una volta fatto ciò, si passa ai costi. Invece di partire da questi per poi giungere al prezzo, gli autori propongono il contrario. Questa fase prende il nome di target costing. Per rispettare questo costo target, l’azienda può ricorrere a tre leve: ottimizzazione della logistica, creazione di partnership e innovazione di pricing.

L’ultima fase della sequenza strategica è il confronto con gli stakeholder interni e esterni. L’azienda deve rispondere adeguatamente ai suoi dipendenti, ai partner e al grande pubblico in merito alla necessità di adottare questa nuova idea.

5. Come si attua una strategia oceano blu?

Kim e Mauborgne individuano quattro principi per l’attuazione della strategia oceano blu, ovvero:

• Superare i principali ostacoli organizzativi
• Integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa
• Allineare le proposizioni sul valore, sul profitto e sulle persone
• Innovare gli oceani blu

5.1 Primo principio di attuazione: superare i principali ostacoli organizzativi

I quattro principali ostacoli organizzativi all’ implementazione della strategia oceano blu, individuati da Kim e Mauborgne, sono:

• L’ostacolo cognitivo: far capire ai dipendenti la necessità di adottare la nuova strategia;
• Le risorse limitate: diretta proporzionalità tra spostamento strategico e risorse necessarie per farlo;
• L’ostacolo motivazionale: motivare i principali player a muoversi in linea con la strategia per arrivare a staccarsi dallo status quo;
• La Politica: intesa come azioni di resistenza al cambiamento.

Al fine di superare questi ostacoli introducono la leadership del punto critico. Secondo tal concetto, all’interno di un’organizzazione possono verificarsi in breve tempo cambiamenti fondamentali quando le convinzioni e le energie di una massa critica di persone creano un movimento epidemico verso un’idea.

Il management deve essere in grado di individuare questi soggetti, chiamati anche leader del punto critico, che esercitano un’influenza contagiosa sulla performance.

Il leader del punto critico trova nei “primi birilli”, nelle “boccia di vetro” e nell’atomizzazione i fattori di influenza contagiosa da utilizzare a tale scopo. I primi birilli sono soggetti che, all’interno dell’organizzazione, godono di ottima reputazione e sono considerati leader naturali. Ponendoli all’interno della boccia di vetro, le loro azioni positive contageranno il resto dell’azienda.

Ultimo tassello è l’atomizzazione, ovvero scomporre il problema in parti più piccole, rendendo fattibili gli interventi a tutti i livelli organizzativi.

5.2 Secondo principio di attuazione: integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa

Integrare fin dall’inizio le modalità di attuazione della strategia consente all’azienda di suscitare la fiducia e il coinvolgimento fino ai livelli più bassi dell’organizzazione.

Si deve garantire equità dei processi sia nella definizione della strategia sia nella sua messa in pratica. Gli autori la riconducono alle 3C ovvero: coinvolgimento, chiarimento e chiarezza delle aspettative.

5.3 Terzo principio di attuazione: allineare le posizioni sul valore, sul profitto e sulle persone

Una strategia oceano blu si compone di:

• Una value proposition: l’utilità che ricevono gli acquirenti da un’offerta meno il prezzo che pagano per averla;
• La profit position: i ricavi che genera l’organizzazione da un’offerta meno i costi che deve sostenere per produrla e distribuirla;
• La people proposition: le motivazioni positive e gli incentivi offerti alle persone che devono supportare e implementare la strategia.

Allineare queste tre proposizioni consente all’azienda di ottenere una performance elevata e deve perseguire al contempo la differenziazione e i bassi costi.

5.4 Quarto principio di attuazione: innovare gli oceani blu

Gli autori affermano che la creazione di un oceano blu non è un obiettivo statico, ma un processo altamente dinamico. Una volta fatto, è necessario ricercare tutte le variabili che lo hanno permesso, al fine di rendere il processo ripetibile all’interno dell’azienda.

La capacità e la rapidità di innovare deve essere inversamente proporzionale alle barriere che la strategia oceano blu è stata in grado di frapporre all’imitazione.

6. Esempio di strategia oceano blu

Un esempio di strategia oceano blu, che è quello riportato all’interno del libro stesso, è il caso del Cirque du Soleil. La compagnia reinventò completamente il settore del circo, creando uno spettacolo innovativo che si differenziava totalmente dalle tradizionali esibizioni circensi.

Il Cirque du Soleil eliminò gli animali, le acrobazie rischiose e la comicità, creando uno spettacolo basato sull’arte, sulla musica dal vivo, sulla danza e sul teatro.

Differenziando la propria curva del valore, riuscì ad attrarre un gruppo di clienti completamente nuovo: adulti, non solo più bambini, e clienti aziendali disposti a pagare un prezzo molte volte superiore a quello dei circhi tradizionali per un’esperienza di intrattenimento senza precedenti.

7. Vantaggi della strategia

I principali vantaggi derivanti dall’utilizzo di questa strategia sono:

• Se l’impresa è in grado di creare un mercato del tutto nuovo godrà dei vantaggi del first mover;
• Il raggiungimento di una posizione di vantaggio competitivo che non è facilmente replicabile dai concorrenti. Questo consente all’impresa di aumentare la redditività nel lungo termine;
• La spinta al pensiero innovativo e creativo. Le aziende possono beneficiare di soluzioni e approcci originali per rispondere alle esigenze del mercato;
• Maggiore coinvolgimento di tutti gli stakeholder aziendali nel processo strategico.

8. Criticità della strategia

Anche se il modo di pensare e intendere il mercato di Kim e Mauborgne è molto interessante e innovativo, la strategia oceano blu porta con sé diverse criticità:

• La sua adozione richiede una conoscenza del mercato e dei clienti davvero approfondita. Non tutte le aziende sono in grado di raccogliere e gestire una mole così grande di informazioni;
• Creare un nuovo mercato non vuol dire necessariamente avere successo. Può essere molto rischioso e può portare al fallimento dell’azienda se non viene accettato dal pubblico o se le aspettative dei clienti non vengono soddisfatte;
• Il coinvolgimento da parte di tutti i membri dell’organizzazione richiede degli sforzi comunicativi, anche economici, che non tutte le imprese sono in grado di sostenere;

Domande Frequenti